Decidofobia: Miedo a la Toma de Decisiones importantes

26.1 riesgo toma de dec

“Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos”.
H. POINCARÉ

El miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor, denominado decidofobia, creado por Walter Kaufmann (filósofo, estudioso y traductor de Nietzsche y poeta), “Without Guilt & Justice – From Decidophobia to Autonomy”, en 1973. En realidad, es el miedo a equivocarse.

La meta de los expertos en la Ciencia de la Administración es eliminar la decidofobia. En las decisiones importantes que le dan forma al futuro de un negocio, la libertad se hace tangible. Estas decisiones implican normas y estándares, y la comparación y elección de metas. El conocimiento del abordaje estructurado y bien focalizado para el proceso de toma de decisiones disminuye la decidofobia. La palabra decidir, proviene del latín decidere que significa “cortar selectivamente”.

Todos a lo largo de nuestras vidas estamos tomando continuamente decisiones, incluso cuando no las tomamos, también es una toma de decisión. A un niño le resulta difícil elegir ante un surtido de caramelos.  A veces, se toma como ejemplo este acertijo: Hay cinco ranas sentadas en un tronco. Cuatro deciden saltar. ¿Cuántas ranas quedan?. Algunos dicen que la preocupación por la toma de decisiones importantes es como una mecedora: nos ocupa en algo pero no conduce a ningún lado. Hay una gran diferencia entre tomar una decisión e implementarla.

Cualquier gerente conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas. Como dijo Eleanor Roosevelt, “se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo”.

Además, existen personas que prefieren evadir el conflicto psicológico y lo que hacen es tomar decisiones irreflexivas, sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen. Estas personas, aunque algunas veces acierten, no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar.

En cualquier caso, cuando se toma una decisión siempre están presentes las 3R del gráfico superior:

      • Riesgo de equivocarse
      • Renuncia a otras alternativas, y
      • Responsabilidad por las consecuencias.

Una decisión por lo general consta de tres etapas:

  1. El reconocimiento de una necesidad: sensación de insatisfacción con uno mismo, sensación de vacío o necesidad;
  2. La decisión de cambiar, para llenar el vacío o la necesidad;
  3. La dedicación consciente para implementar la decisión.

Estas tres etapas encierran doctrinas de integración de informática, clasificación matemática y modelización; y finalmente el reingreso de transformaciones de datos nuevos que aparecerán a medida que el tiempo transcurra.

A diferencia de los modelos deterministas -decisiones libres de riesgos-, el resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como por ejemplo en las decisiones estratégicas de las campañas publicitarias dentro de un mercado competitivo. O, en entornos de decisiones complejas, como en la resolución de conflictos, la toma de decisiones se acerca bastante a la decidofobia.

En estos casos, se utilizan técnicas que conjugan métodos matemáticos, investigación de operaciones y redes neuronales, como en el denominado proceso analítico jerárquico.

26.3 DecisionesEl Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su comprensión del problema.

Esta herramienta basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por Thomas L. Saaty en los (70s) y ha sido extensivamente estudiada y refinada desde entonces.  Por el PAJ, Saaty recibió el Premio Impacto de INFORMS (2008), que se concede cada dos años para reconocer las contribuciones que han tenido un gran impacto en el campo de la investigación de operaciones y las ciencias de la gestión. En diciembre de 2011 también recibió el Premio Herbert Simon por su destacada contribución en la tecnología de la información y la toma de decisiones .

El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. El PAJ es usado alrededor del mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en campos tales como gobierno, negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación del proceso. Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de decisión en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, además, cada uno de ellos puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto del problema de decisión, tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, bien o mal entendido, etc., cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.

Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores evalúan sistemáticamente  sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los decisores pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no sólo la información subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.

En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisión por la cual somos responsables. Tome esa decisión principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona”. ELEANOR ROOSEVELT

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