Pensamiento y Acción

29.1 6 SOMBREROS

Edward de Bono

“No basta saber, también se debe aplicar; no es suficiente querer, también se debe hacer”.  GOETHE

Si revisamos la bibliografía encontraremos consenso sobre que nacemos sin saber quiénes somos, experimentamos, aprendemos y, al hacerlo, comenzamos a tomar decisiones que determinarán nuestro carácter y nuestra identidad.

En los años 1970, las investigaciones con equipos electroencefalográficos trataban de determinar la secuencia de activación requerida para desencadenar acciones voluntarias (como pulsar un botón) en sitios específicos del cerebro.

Fue registrado y reportado ya en 1964 por H. Kornhuber y L. Deecke en la Universidad de Friburgo en Alemania. Estas observaciones indican que los procesos neurológicos inconscientes preceden y potencialmente causan tanto la sensación de haber realizado una decisión por propia voluntad como el mismo acto motor.

A. Libet,  con su famoso experimento de búsqueda de la “sensación de umbral” en la actividad neural, demostró que eventos cerebrales inconscientes, observables como potenciales eléctricos, llamados potenciales de preparación (readiness potential), realmente preceden en un lapso variable –desde 0.3 hasta varios segundos-, la sensación consciente de haber tomado una decisión voluntaria en preparación de una acción motora.

Este ‘potencial pre-motor, es una medida de la actividad en el cortex motor y el área motora suplementaria del cerebro, ocupado en la preparación de un movimiento muscular voluntario.

La conclusión de Libet de estas observaciones es que los procesos cerebrales determinan las decisiones. Sugiere que las decisiones tomadas por una persona son primero hechas en un plano inconsciente y después son traducidas a una decisión consciente; y la creencia del sujeto de que esto ocurrió bajo su voluntad se debe únicamente a la visión retrospectiva del evento.

A. Damasio en su libro El error de Descartes, dice que el ser humano que decide tiene dos opciones:

  1. Hacerlo de una forma pura racional, analizando datos pasados evaluando consecuencias y haciendo prospectivas futuras.
  2. Utilizar el sistema de emociones y sentimientos con el que la naturaleza lo dotó para tomar las decisiones a favor de la supervivencia.

En caso de la primera, su decisión fracasaría, puesto que requeriría el tiempo y los recursos que en la mayoría de los casos no tendría y por lo tanto su forma de decidir, no será la adecuada.

Los pacientes con daño en la corteza prefrontal sobre los que Damasio edifica toda esta teoría de manera experimental, deciden aparentemente de esta manera y sus relaciones sociales, así como el devenir de su estabilidad familiar, financiera y laboral se ha ido deteriorando de manera significativa pues sus decisiones no se adaptan a la realidad en cada una de las esferas.

Los seres sin lesiones prefrontales aparentes, utilizamos las emociones y los sentimientos en la toma de decisiones, mucho más de lo que creemos o de lo que nos damos cuenta.

Lo que observamos en las causas de nuestra conducta es que dispondríamos de todos los componentes de estos sistemas puros a la vez y, en función, de las características de las decisiones intervendrían, más o menos, cada uno de los factores racionales y emocionales, pero todos juntos. Es decir, la calidad estaría determinando la cantidad, pero todas las actuaciones son resultantes de la influencia de la razón y de la emoción conjuntamente.

J. LeDoux, por su parte, considera que nuestra fisiología no nos condena, “no significa que simplemente seamos víctimas de nuestro cerebro y que nos debamos rendir a nuestros impulsos. Significa que la causalidad llevada a la práctica (la cascada del pensamiento hasta la acción) es a veces un trabajo duro. El hacer lo correcto no siempre proviene por naturaleza de saber qué es lo correcto”.

29.2 kermit-the-frog

 

Cinco ranas están sentadas en una rama, cuatro deciden saltar:

¿cuántas ranas quedan en la rama?

 

Pasar de ilusiones o buenas intenciones a acciones efectivas -planificando y evaluando riesgos-, nos lleva a la conexión entre neurología (motivos) y sistemas de decisión (elecciones).

La libre elección es la creencia de aquellas doctrinas filosóficas que sostienen que los humanos tienen el poder de elegir y tomar sus propias decisiones. El principio del libre albedrío tiene implicaciones religiosas, éticas, psicológicas, jurídicas y científicas. Por ejemplo, en la ética puede suponer que los individuos pueden ser responsables de sus propias acciones. Muchas autoridades religiosas han apoyado dicha creencia, mientras que ha sido criticada como una forma de ideología individualista por pensadores como Spinoza, Schopenhauer, Marx o Nietzsche.

Spinoza en la Ética escribió, “Las decisiones de la mente no son nada salvo deseos, que varían según varias disposiciones puntuales. Los hombres se creen libres porque ellos son conscientes de sus voluntades y deseos, pero son ignorantes de las causas por las cuales ellos son llevados al deseo y a la esperanza”.

Schopenhauer, estando de acuerdo con Spinoza, escribió, “Todos creen a priori en que son perfectamente libres, aún en sus acciones individuales, y piensan que a cada instante pueden comenzar otro capítulo de su vida… Pero a posteriori, por la experiencia, se dan cuenta —para su asombro— de que no son libres, sino sujetos a la necesidad; su conducta no cambia a pesar de todas las resoluciones y reflexiones que puedan llegar a tener. Desde el principio de sus vidas al final de ellas, deben soportar el mismo carácter”.

William James, filósofo y psicólogo, tenía puntos de vista un tanto ambivalentes: Mientras creía en el libre albedrío en campos éticos, pensaba que no había evidencia para su existencia en campos psicológicos o científicos. En su clásica obra Pragmatismo (1907), escribió que “El instinto y sus utilidades pueden ser confiables para llevar los asuntos sociales de castigo y culpa fuera de las teorías metafísicas”.

Daniel Dennett, el filósofo considerado como una de las mentes actuales más brillantes, dice que los únicos conceptos bien definidos son las “expectativas”. Desde que los individuos tienen la habilidad de actuar de una manera diferente a la que el resto espera, el libre albedrío puede existir. Además, la habilidad para hacer lo “contrario” sólo tiene sentido cuando se manejan expectativas y no con un futuro totalmente desconocido.

Dennett, en una reciente entrevista manifestaba tener claro cómo hemos llegado hasta aquí: “Desde la invención de la agricultura, hace 10.000 años, la cultura ha evolucionado de un modo puramente darwiniano pero la llegada de la tecnología ha acelerado ese proceso hasta un punto impredecible. El rol de la cultura ha cambiado completamente, exactamente lo mismo que pasa con la religión. Y la tecnología tiene un papel muy relevante en todo esto”.

Y se pregunta: “¿Tiene esto solución?”. Y se responde: “Por supuesto, los humanos somos increíbles previniendo catástrofes. Lo que pasa es que nadie recibe una medalla por algo que no ha pasado. Los héroes son siempre los que actúan a posteriori, pero no tengo ninguna duda de que la humanidad sabrá prepararse para lo que está por llegar. Hay un 20% de posibilidades de que esté equivocado, también podemos agarrarnos a eso”.

Es alentador comprender que la mente humana tiene la capacidad para cambiar. No estamos destinados a un futuro rígidamente programado ni tampoco inevitablemente predestinados a una carrera cuesta abajo.

 

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Razón-Emoción en la Toma de Decisiones

 

28.1 raxon_emoción

“Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo”. L. WITTGENSTEIN

 

Durante más de 2000 años de tradición filosófica han surgido diversas teorías del razonamiento con el punto de vista de que la mente se reduce al funcionamiento de un sistema físico.

No es sorprendente que Crick declarara que una persona “no es más que el comportamiento de una vasta reunión de neuronas y sus moléculas asociadas”.

La Filosofía junto con las Matemáticas, la Psicología, la Lingüística y las Ciencias de la Computación han contribuido a la elaboración de teorías formales relacionadas con la lógica, la probabilidad, y la toma de decisiones.

Los filósofos -desde el año 400 AC-, concibieron la mente como una máquina que funciona a partir del conocimiento codificado en un lenguaje interno y consideraron que el pensamiento servía para determinar cuál era la acción correcta que había que emprender.

Joseph LeDoux, en su libro El cerebro emocional, explica cómo se originó su interés por el estudio del cerebro para saber cómo funciona y sobre todo cómo se producen las emociones: el amor, la alegría, la tristeza y todas las demás.

En una entrevista de prensa, expresaba “la emoción es más potente que la razón”. Cree que la emoción es más fuerte que la razón porque es fácil para la primera controlar la reflexión, y en cambio es muy difícil que el pensamiento racional controle la emoción. Cuando sentimos ansiedad o depresión, la razón puede decir basta, pero casi nunca consigue eliminarlas. Es decir, la emoción controla el pensamiento.

Dice LeDoux que “en la ciencia ha sido muy difícil estudiar la emoción. En cambio, los científicos pudieron estudiar la razón empezando a investigar la memoria, la percepción y la atención, pero el concepto de emoción ha sido algo demasiado intangible, porque no hay nada más subjetivo en cuanto a percepción que la de una emoción. He tratado de demostrar que es posible estudiar la emoción del modo en que se ha estudiado la razón; podemos analizar cómo el cerebro procesa estímulos emocionales para producir una respuesta emocional, dejando de lado todos los aspectos subjetivos. Lo que ocurre es que algunas personas nos dicen que entonces ya no estamos investigando la emoción. Pero a mí no me importa cómo la llamemos, lo que me interesa es estudiarla”.

LeDoux es el mayor experto en el estudio del miedo y explica que la secuencia en que se produce la emoción es: estímulo- amígdala-respuesta. El miedo activa la amígdala y se produce la respuesta de miedo. ¿Dónde está aquí el sentimiento de miedo?, pues se cree que el estímulo llega a la amígdala y a partir de ahí se produce por un lado la respuesta y por otro el sentimiento de miedo.

Pinta dos zonas del cerebro, el neocórtex y la amígdala, como dos polos enfrentados y a continuación traza tres flechas que van del neocórtex a la amígdala y nueve que van en sentido contrario. Y argumenta: “Hay muchas más fibras nerviosas en el sentido de la amígdala al córtex que al revés. De modo que cuando se recurre al psicoterapeuta es para intentar reforzar mediante la palabra las señales que van del neocórtex a la amígdala. En cambio, la farmacoterapia ayuda a que las vías de comunicación que van de la amígdala al córtex tengan menos potencia, ayudando a debilitar las señales que van en ese sentido“.

Si se actúa, químicamente, sobre el neurotransmisor serotonina se reduce el miedo y la ansiedad. Sin embargo, LeDoux es muy cauto en estas interpretaciones, pues considera que no sabemos cómo la investigación sobre animales podrá ser traducida a los seres humanos. Tampoco sabemos si vale la pena que un niño tímido, por ejemplo, lo sea menos pero viva con un sistema de serotonina alterado. Ni qué consecuencias traería tomar píldoras de este tipo durante, pongamos, 20 años.

Por otra parte, se sabe por ejemplo, que existen diferencias en el miedo entre ratas macho y hembra, y que está relacionado con las hormonas. Pero no se sabe qué relación tendría esto con las diferencias entre los miedos de hombres y mujeres.

La amígdala es útil para desencadenar respuestas rápidas ante situaciones de peligro. LeDoux explica que si se extirpa la amígdala, existen diferencias entre las respuestas ante el peligro de las personas y los animales: seguramente es mucho más dañino para la rata que para la persona, porque una persona puede conceptualizar el peligro y formular un plan para reaccionar ante él. Sabe lo que es y lo racionaliza. Digamos que las personas pueden no tener la respuesta instintiva pero sí la cognitiva que compensa la falta de la amígdala. Y cuanto antes pierdes la amígdala en tu vida más tiempo tienes para compensar su pérdida.

28.2 razon_emocion

Respecto a cómo se plantea la ecuación mente, cerebro y cuerpo, existen discrepancias entre los científicos. Mientras que LeDoux considera que el cuerpo no debe estar incluido en la ecuación, la premio Nobel Rita Levi-Montalcini decía que cerebro y mente son la misma cosa. Otro neurocientífico insigne, Antonio Damasio, en su libro El error de Descartes establece la ecuación de que mente es igual a cerebro más cuerpo.

LeDoux dice que si incluimos el cuerpo, entonces podríamos decir que el cuerpo simplemente refleja la reacción del cerebro. Y también podríamos añadir el entorno y al final resulta que todo influye sobre la mente. Dice que más bien la mente es un aspecto de la función del cerebro, pero algunos de estos aspectos no son mente.

Damasio propone la existencia de un mecanismo, el marcador somático, que se desarrolla a lo largo de la vida, y también a lo largo de la evolución, y genera estados somáticos y representaciones de estados somáticos. Los marcadores somáticos, aprendidos como consecuencia de interacción con el medio a lo largo de la vida, influyen en el proceso de decisión y lo encauzan hacia los resultados más convenientes para el individuo en las situaciones que debe enfrentar. El mediador neuroanatómico del marcador somático es la corteza prefrontal. Así, Damasio define la emoción como la combinación del proceso mental simple o complejo con las repuestas del cuerpo, todo ello íntimamente relacionado con el cerebro. Todo ocurre al mismo tiempo.

Según Damasio, los seres humanos decidimos más comúnmente, utilizando el marcador somático: sistemas predeterminados que actúan a favor del organismo de manera automática y que se irán adquiriendo a lo largo de la vida del individuo conforme este interactúa con su medio.

El estudio de la relación razón/emoción, provoca de manera inmediata el pensamiento: Tener razón.

Este pensamiento, da la medida de la diferencia o distancia entre el deseo y la realidad.

Aprendizaje, Razonamiento y Decisiones

27.1 Aprendiz.razon.decis

“No podemos ser nada sin jugar a serlo”. J-P. SARTRE

Ignacio Morgado en Psicobiología del aprendizaje y la memoria, indica que “…el aprendizaje es un proceso por el que los organismos modifican su conducta para adaptarse a las condiciones cambiantes e impredecibles del medio que los rodea. Junto a las fuerzas selectivas de la evolución, el aprendizaje constituye el modo principal de adaptación de los seres vivos.

Cuanto más cambiante es el entorno más plástica debe ser la conducta, por lo que los organismos que viven en medios diferentes presentan también grados diferentes de plasticidad conductual. Esta plasticidad es reflejo a su vez de la que caracteriza a las neuronas y al sistema nervioso de los organismos. Cuanta más plasticidad tiene su sistema nervioso más posibilidades de aprendizaje tiene un animal. Por tanto, el aprendizaje puede considerarse como un cambio en el sistema nervioso que resulta de la experiencia y que origina cambios duraderos en la conducta de los organismos.

Lo que aprendemos es retenido o almacenado en nuestro cerebro y constituye lo que denominamos memoria. La memoria es siempre inferida del comportamiento. Por definición, no hay aprendizaje sin memoria ni memoria sin aprendizaje, aunque este último sea de naturaleza elemental.”

La teoría del conocimiento, la inteligencia, la epistemología y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado un amplio legado, Aristóteles al referirse a los seres vivos coloca en situación privilegiada al hombre, ya que posee además de las mismas funciones que el resto de los seres vivos, una función propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginación como fuentes del conocimiento, manteniendo una postura empirista donde el individuo toma forma, materia y raciocinio. “De esta manera está en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando él quiera, pero no está en su mano experimentar la sensación, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible” (Del Alma, 417, b.)

Platón trata de la realidad, se pregunta sobre cómo poder aprehenderla en el caos que provoca el movimiento del cambio, proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo material y en lo moral. La dialéctica platónica plantea el auténtico conocimiento basado en la intuición pura de las ideas y el método filosófico para alcanzar el verdadero conocimiento. “La imaginación (Eikasia) es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias (el mundo físico) de una copia o reflejo de lo real (las ideas)”.

Gigerenzer, en su libro Decisiones Instintivas (2008), dice que los resultados de sus investigaciones son concluyentes en cuanto a la existencia de reglas generales (o heurísticas) que subyacen a las intuiciones. También recoge: “…los filósofos de la Ilustración comparaban la mente con un reino gobernado por la razón. A principios del siglo XX, William James comparó la consciencia con un río y el yo con una fortaleza; y, en respuesta a las últimas tecnologías, la mente ha sido representada alternativamente como una centralita de teléfonos, un ordenador digital y una red neuronal. …La analogía que usa este autor es la de una caja de herramientas que contiene instrumentos adaptados al espectro de problemas a los que se enfrenta la humanidad. La caja de herramientas adaptativa tiene tres capas: capacidades evolucionadas, componentes básicos que hacen uso de capacidades, y reglas generales constituidas por componentes básicos. La relación entre estas tres capas se puede contrastar con la que hay entre las partículas atómicas, los elementos químicos en la tabla periódica y las moléculas formadas por combinaciones de los elementos. Existen muchas moléculas de reglas generales, menos elementos y componentes básicos, y todavía menos partículas y capacidades.”

27.3 damasioDamasio plantea que existe una estrecha relación entre una serie de regiones cerebrales y los procesos de razonamiento y toma de decisiones. Estos sistemas neuronales se hallan implicados en los procesos de la razón. Específicamente se hallan implicados en la planificación y la decisión.

En su libro El error de Descartes (1994), cita a Pascal que decía “casi nunca pensamos en el presente y, cuando lo hacemos, es sólo para ver cómo ilumina nuestros planes para el futuro”.

Dice Damasio que “este proceso incesante de creación, que todo lo consume, es de lo que tratan el razonamiento y la decisión. Quizá sea exacto decir que el propósito del razonamiento es decidir, y que la esencia de decidir es seleccionar una opción de respuesta, es decir, elegir una acción no verbal, una palabra, una frase o alguna combinación de todo lo anterior, entre las muchas posibles en aquel momento, en conexión con una situación determinada. Razonar y decidir están tan entretejidos que con frecuencia se usan indistintamente. P. Johnson captó la fuerte interconexión en forma de una máxima: ‘para decidir, hay que jugar; para jugar, hay que razonar; para razonar, hay que decidir [sobre qué se razona]’.

Los términos razonamiento y decisión suelen implicar que quien decide tiene conocimientos:

a) sobre la situación que requiere una decisión,

b) sobre las diferentes opciones de acción (respuestas), y

c) sobre las consecuencias de cada una de estas opciones (resultados), inmediatamente y en épocas futuras.

El conocimiento, que existe en la memoria bajo la forma de representación disposicional, puede ser hecho accesible a la consciencia tanto en una versión sin lenguaje como en una versión con lenguaje, en la práctica simultáneamente.

Los términos razonamiento y decisión también implican por lo general que el decisor posee alguna estrategia lógica para producir inferencias válidas sobre cuya base se selecciona una opción de respuesta apropiada, y que los procesos de soporte requeridos para el razonamiento están en su lugar. Entre estos últimos, se suele mencionar la atención y la memoria funcional, pero no se oye nunca ni un murmullo sobre la emoción o el sentimiento, y no se oye casi nada sobre el mecanismo que genera un repertorio de opciones diversas para su selección.

A partir de lo que se ha escrito más arriba sobre el razonamiento y la decisión, parece que no todos los procesos biológicos que culminan en una selección de respuesta pertenecen al ámbito del razonamiento y la decisión”.

El punto de partida ha de ser siempre hacer ver al sujeto que es el responsable de su decisión, y de las acciones de ésta derivadas. En este sentido, las tesis del filósofo Schick (1999) sobre la elección racional complementan las aportaciones de otros autores. Según este autor, sólo se habrá producido una elección responsable si somos capaces de determinar las razones que la han provocado, y estaríamos hablando entonces de una elección racional. La razón, continúa diciendo, es un estado mental de tres componentes –creencias, deseos e interpretaciones–, condicionados por nuestros antecedentes y emociones.

Decidofobia: Miedo a la Toma de Decisiones importantes

26.1 riesgo toma de dec

“Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos”.
H. POINCARÉ

El miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de temor, denominado decidofobia, creado por Walter Kaufmann (filósofo, estudioso y traductor de Nietzsche y poeta), “Without Guilt & Justice – From Decidophobia to Autonomy”, en 1973. En realidad, es el miedo a equivocarse.

La meta de los expertos en la Ciencia de la Administración es eliminar la decidofobia. En las decisiones importantes que le dan forma al futuro de un negocio, la libertad se hace tangible. Estas decisiones implican normas y estándares, y la comparación y elección de metas. El conocimiento del abordaje estructurado y bien focalizado para el proceso de toma de decisiones disminuye la decidofobia. La palabra decidir, proviene del latín decidere que significa “cortar selectivamente”.

Todos a lo largo de nuestras vidas estamos tomando continuamente decisiones, incluso cuando no las tomamos, también es una toma de decisión. A un niño le resulta difícil elegir ante un surtido de caramelos.  A veces, se toma como ejemplo este acertijo: Hay cinco ranas sentadas en un tronco. Cuatro deciden saltar. ¿Cuántas ranas quedan?. Algunos dicen que la preocupación por la toma de decisiones importantes es como una mecedora: nos ocupa en algo pero no conduce a ningún lado. Hay una gran diferencia entre tomar una decisión e implementarla.

Cualquier gerente conoce bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas. Como dijo Eleanor Roosevelt, “se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo”.

Además, existen personas que prefieren evadir el conflicto psicológico y lo que hacen es tomar decisiones irreflexivas, sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen. Estas personas, aunque algunas veces acierten, no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar.

En cualquier caso, cuando se toma una decisión siempre están presentes las 3R del gráfico superior:

      • Riesgo de equivocarse
      • Renuncia a otras alternativas, y
      • Responsabilidad por las consecuencias.

Una decisión por lo general consta de tres etapas:

  1. El reconocimiento de una necesidad: sensación de insatisfacción con uno mismo, sensación de vacío o necesidad;
  2. La decisión de cambiar, para llenar el vacío o la necesidad;
  3. La dedicación consciente para implementar la decisión.

Estas tres etapas encierran doctrinas de integración de informática, clasificación matemática y modelización; y finalmente el reingreso de transformaciones de datos nuevos que aparecerán a medida que el tiempo transcurra.

A diferencia de los modelos deterministas -decisiones libres de riesgos-, el resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como por ejemplo en las decisiones estratégicas de las campañas publicitarias dentro de un mercado competitivo. O, en entornos de decisiones complejas, como en la resolución de conflictos, la toma de decisiones se acerca bastante a la decidofobia.

En estos casos, se utilizan técnicas que conjugan métodos matemáticos, investigación de operaciones y redes neuronales, como en el denominado proceso analítico jerárquico.

26.3 DecisionesEl Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión “correcta”, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su comprensión del problema.

Esta herramienta basada en matemáticas y psicología, fue desarrollada por Thomas L. Saaty en los (70s) y ha sido extensivamente estudiada y refinada desde entonces.  Por el PAJ, Saaty recibió el Premio Impacto de INFORMS (2008), que se concede cada dos años para reconocer las contribuciones que han tenido un gran impacto en el campo de la investigación de operaciones y las ciencias de la gestión. En diciembre de 2011 también recibió el Premio Herbert Simon por su destacada contribución en la tecnología de la información y la toma de decisiones .

El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensivo para estructurar un problema de decisión, para representar y cuantificar sus elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para evaluar alternativas de solución. El PAJ es usado alrededor del mundo en una amplia variedad de situaciones de decisión, en campos tales como gobierno, negocios, industria, salud y educación.

Muchas firmas proveen software para ayudar en la aplicación del proceso. Los usuarios del PAJ primero descomponen sus problemas de decisión en una jerarquía donde los sub-problemas son comprendidos más fácilmente, además, cada uno de ellos puede ser analizado de forma independiente. Los elementos de la jerarquía pueden relacionarse a cualquier aspecto del problema de decisión, tangible o intangible, cuidadosamente medido o aproximadamente estimado, bien o mal entendido, etc., cualquier cosa que aplique a la decisión que se esté tomando.

Cuando la jerarquía se ha construido, los decisores evalúan sistemáticamente  sus elementos para compararlos unos con otros, únicamente se comparan dos elementos a la vez. Cuando se hacen las comparaciones, los decisores pueden usar datos concretos sobre los elementos, o pueden usar sus juicios sobre la importancia y el significado relativo de los elementos. Es esencial para el PAJ que los juicios humanos, y no sólo la información subyacente, puedan ser usados para realizar las evaluaciones.

En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisión por la cual somos responsables. Tome esa decisión principalmente por usted, ya que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona”. ELEANOR ROOSEVELT

Investigación Organizacional por Modelos: Toma de Decisiones

25. botedebasura

               Modelo Bote de basura

“Un modelo es un objeto, concepto o conjunto de relaciones, que se utiliza para representar y estudiar de forma simple y comprensible una porción de la realidad empírica“. SIXTO RÍOS

 

En este proceso de investigación sobre la neurociencia y el emprendizaje, como ya se ha visto anteriormente, el objeto del análisis está centrado en la toma de decisiones.

Herodoto en el año 450 ac dice, “si se debe tomar una decisión importante [los persas] discuten la cuestión cuando están ebrios y al día siguiente el jefe de la casa…presenta la decisión para su reconsideración cuando están sobrios. Si aún así la aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisión tomada en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando están ebrios.”

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una ‘buena’ decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas.

Tomar decisiones es elegir, o seleccionar un curso de acción entre varias opciones.

Las teorías clásicas sobre el proceso de toma de decisiones fueron desarrolladas en el contexto de las teorías económicas. Estas teorías clásicas conciben a los seres humanos como seres racionales que evalúan exhaustivamente las diferentes opciones antes de realizar una elección.

♦ Fue Jacques Bernoulli (s. XVII) quien por primera vez formuló los fundamentos de la Teoría de la Utilidad que establece la deliberación racional como fundamento de la toma de decisiones. Según esta teoría los individuos eligen sopesando conjuntamente en cada elección las probabilidades de sus costos y de sus beneficios, llegando así a la decisión más ventajosa.

En la hipótesis básica de la economía neoclásica, los agentes tienden a maximizar los resultados de sus comportamientos.

En las organizaciones, tomar decisiones es una tarea continua y por medio de ella se logrará el éxito, o el fracaso, en las metas y objetivos que se hayan planteado. Es por ello sumamente importante tomar decisiones apegándose a procesos estrictos que reduzcan los posibles riesgos.

La premisa fundamental de esta manera de entender la toma de decisiones, es que son acordes con el interés económico de la organización; y los supuestos en los que se fundamenta es que el individuo, para tomar decisiones sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión óptima, dado que posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema.

Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la práctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, han surgido diversos modelos denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones.

♦ A este respecto, Herbert Simon (economista, politólogo y teórico de las CCSS, premio Nobel de Economía 1978) fue pionero en la investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.), dice que, en la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible. Señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan según impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones.

Las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, Simon la denominó racionalidad limitada, ya que la racionalidad personal está limitada por tres dimensiones:

1) la información disponible,

2) la limitación cognoscitiva de la mente individual y

3) el tiempo disponible para tomar la decisión.

♦ En 1972 March creó junto a Olsen y Cohen una nueva tesis sobre la toma de decisiones en las organizaciones conocida como el modelo cubo de basura.

El modelo cubo de basura es un modelo de decisión de racionalidad limitada donde los intervinientes entran y salen del proceso de forma aleatoria, y se observan parámetros como la incertidumbre o la falta de viabilidad de los datos en información. Este modelo describe el comportamiento de las instituciones como anarquías organizadas, plantean dudas fundamentales sobre la racionalidad de cualquier norma y por lo tanto sugiere que los responsables de las decisiones las toman al azar.

♦ Después (Rue y Byars, 1997), enuncian que el proceso de la toma decisiones, comprende la investigación del medio, de las condiciones que requieren de esa decisión, desarrollo y análisis de posibles alternativas y, al final, selección de una en particular.

♦ Y ya más recientemente, Kahneman (psicólogo, premio Nobel de Economía 2002) desarrolla junto a Tversky (psicólogo-matemático, muy relevante en el descubrimiento de los sesgos cognitivos y en la gestión del riesgo), realizaron sus investigaciones en 1981, e integrando conocimientos cognitivos y económicos, elaboraron la denominada Teoría de las Perspectivas o de la Prospección (prospect theory), según la cual los individuos toman decisiones, en entornos de incertidumbre, que se apartan de los principios básicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones lo denominaron atajos heurísticos.

Los tres tipos de “atajos” propuestos por Tversky y Kahneman (1974) son los heurísticos:

a) representatividad

b) accesibilidad, y

c) ajuste y anclaje.

Una de las manifestaciones de los atajos heurísticos es la aversión a la pérdida (un individuo prefiere no perder $100 antes que ganar $100), lo cual supone una asimetría en la toma de decisiones.

Las personas utilizan heurísticos basados en un procesamiento automático, involuntario y muchas veces emocional de las situaciones. Estos atajos mentales simplifican los problemas y permiten resoluciones intuitivas. Estas reglas de decisión se propagaron a lo largo de nuestra historia evolutiva y son el resultado de un compromiso entre rapidez y eficiencia. Sin embargo, esta forma de procesar la información puede generar importantes sesgos durante la toma de decisiones.

La importancia de las investigaciones de Kahneman y Tversky radica en su utilidad para modelar comportamientos no racionales, que se apartan de la concepción neoclásica del homo economicus y se aproximan a la teoría keynesiana y a algunas teorías del ciclo económico.

♦ En lo que se refiere a las decisiones en el ámbito de las políticas públicas, una de las aproximaciones más influyentes es el llamado modelo incremental, que considera que el modelo racional es poco útil para la formulación de las políticas públicas. Su autor, Lindblom (1959), argumenta que el modelo racional es una aproximación básicamente teórica que pocas veces se da en la realidad. Este modelo se conoce también con otras 3 denominaciones:

      • El método de las comparaciones limitadas sucesivas,
      • La ciencia de salir del paso (es el título del artículo de Lindblom, “The Science of Muddling Through”),
      • El método de atacar el problema por las ramas (en contraste con la idea de ir a la raíz de los problemas como lo hace el modelo racional).

La propuesta de Lindblom, distingue entre el incrementalismo simple y el desarticulado. El simple es el que se limita a la consideración de políticas alternativas que difieren solo incrementalmente de lo establecido y es uno de los elementos del análisis incremental desarticulado. Este último es una de las variantes del análisis estratégico, es decir, el que se limita al conjunto de estrategias calculadas y elegidas para simplificar problemas de políticas. La dificultad de alcanzar el objetivo óptimo diluye, en las estructuras de decisión de un gobierno, la posibilidad de mejorar cualitativamente el análisis de alternativas probables.

Etzioni resume, que los modelos racionalistas suelen otorgar a los responsables de la toma de decisiones un alto grado de control de la situación, mientras que el enfoque incrementalista plantea un modelo opuesto, que parte del supuesto de que se tiene poco control del entorno y propone fijar la atención en un segundo nivel, el de los valores marginales. El administrador público centrará su atención en un campo limitado de problemas con soluciones social y administrativamente aceptables.

En el fondo de la discusión entre ambos modelos, están los horizontes de cambio que se puede plantear una sociedad. La visión incremental, parte de una concepción más conservadora, realista y estabilizadora. Sin olvidar que la estabilidad es un valor que defienden los grupos que se benefician del statu quo.

Los modelos incrementales son de particular relevancia para los sistemas objetivo multidimensionales y sugieren que los responsables se esfuerzan continuamente para la gradual mejora de un determinado nivel del logro de la meta.

Investigación biológica por Modelos

24.1 neurofractal

En la ciencia, lo simple siempre es mucho más potente y efectivo

(Proyecto de Liderazgo Natural)

Los modelos son como los mapas, que nos sirven para orientarnos y llegar al destino, pero no son el territorio.

Con frecuencia, se dice que aunque los modelos son erróneos, muchos de ellos son útiles, pues igual que con los mapas antiguos, en los que se suponía que la tierra era plana y con distancias equivocadas, los mapas fueron muy útiles para viajar.

A la hora de construir un modelo es fundamental saber separar la información relevante que conocemos del problema, de la que no lo es.

Para encontrar un primer ejemplo de un modelo matemático aplicado a la Biología tenemos que retroceder muchos años. Entre los precursores se encuentra Descartes, presentando una explicación matemática para las funciones fisiológicas. Los modelos que proponía eran muy poco rigurosos y desprovistos de fundamentación experimental y, por tanto, con un gran número de errores.

El contraste con esto lo encontramos en el modelo de Hodking y Huxley para la generación y transmisión del impulso nervioso. En este caso, se proponían relaciones entre variables que físicamente tenían sentido. A través de él es posible explicar todas las propiedades experimentales conocidas respecto a la generación y propagación del impulso nervioso. Al mismo tiempo, el modelo sugería que la dinámica de muchos procesos biológicos debía ser no lineal.

El siguiente paso importante se da cuando se descubre que las soluciones de sistemas dinámicos presentaban un comportamiento caótico. De todas formas, muchas situaciones muy distintas, como pueden ser la actividad cerebral, el electrocardiograma, la dinámica de poblaciones, el desarrollo embrionario, la evolución de las enfermedades, son escenarios muy difíciles de modelar a través de modelos elementales.

Sin embargo, podemos realizar las simplificaciones convenientes que expliquen parcialmente el comportamiento del sistema, o bien aplicar unas nuevas herramientas matemáticas, como es el uso de la geometría fractal.

Los fractales son objetos matemáticos que se pueden descomponer en partes menores semejantes a la primitiva. El término fue propuesto por Benoît Mandelbrot en 1975 y deriva del latín fractus, que significa quebrado o fracturado. Su descubridor define fractal [The Fractal Geometry of Nature (1982)] como: “una forma geométrica irregular o fragmentada que puede ser dividida en partes, cada una de las cuales es (al menos aproximadamente) una copia reducida del todo”. La dimensión fractal es la medición de lo irregular.

Los investigadores están empleando diferentes algoritmos computacionales de análisis de imagen y aplicando la teoría de fractales, tanto en imágenes de resonancia magnética nuclear de individuos normales, como en personas con determinadas enfermedades neurodegenerativas.

Con la aplicación del análisis de la dimensión fractal tridimensional al cerebro, además de poder medir el volumen, el tamaño o las circunvoluciones del cerebro, es posible medir también la complejidad del mismo. Desde hace algunos años se aplica a diferentes estructuras biológicas. Con este tipo de mediciones en resonancias magnéticas del cerebro en 3D se podría predecir si personas con síntomas iniciales de esclerosis múltiple y con un cerebro aparentemente normal podrían padecerla.

Aunque hasta el momento se ha aplicado a enfermos de esclerosis múltiple, el objetivo es poder aplicar este método a otras enfermedades neurodegenerativas.

24.2 Villoslada

El equipo de Neuroimmunología de IDIBAPS-Hospital Clínic, dirigido por el Dr. Pablo Villoslada,  ha colaborado con investigadores de la unidad de Biología de Sistemas Complejos de la Universidad de Jaén, y el Centro de Investigación Médica Aplicada de la Universidad de Navarra, en el desarrollo de un software de uso clínico para detectar la esclerosis múltiple, antes incluso de que aparezcan las lesiones cerebrales propias de esta enfermedad neurodegenerativa. Para ello, el equipo multidisciplinar de científicos aplica la dimensión fractal a imágenes obtenidas por resonancia magnética.

En esta línea trabaja también el equipo de Neuroimmunología en colaboración con Investigación en Medicina Fetal y Perinatología, para detectar posibles cambios en el cerebro de niños que puedan llegar a desarrollar deficiencias en el aprendizaje.

Las enfermedades neurodegenerativas son crónicas y todavía no existe un tratamiento eficaz, por lo que se han convertido en una preocupación creciente en nuestra sociedad envejecida. La falta de terapias se suma a la dificultad de estudiar el efecto de los nuevos fármacos sobre el cerebro, ya que hasta la muerte del paciente no se puede realizar un diagnóstico y un estudio anatomopatológico completos.

Se está trabajando con técnicas de espectroscopia para obtener imágenes moleculares que permitirían identificar cambios en la composición de las neuronas antes de que aparezcan cambios morfológicos. Estas técnicas son de gran valor para testar el efecto de las nuevas aproximaciones clínicas que pretendan detener la progresión de las enfermedades neurodegenerativas como la esclerosis múltiple, el alzheimer o el párkinson.

Talento y Liderazgo: MIEDO y Creencias (II)

23.1 nosabiaqueponerme

La diferencia precisa entre los seres humanos radica sólo en esto, el modo en el que dicen sinsentidos. Lo universalmente humano es decirlos. S. KIERKEGAARD

 

Hemos visto que el meme talento, etimológicamente proviene de una unidad monetaria del mundo antiguo, que fue utilizado como metáfora y ha adquirido fama dado que protagoniza una de las parábolas más populares del evangelio.

Las metáforas no sólo nos afectan como individuos, sino que también afectan a nuestra comunidad y al mundo. Las metáforas que adoptamos culturalmente pueden configurar nuestras percepciones y acciones de manera definitoria. El poder inherente en las metáforas reside en su fácil entendimiento y en su simplicidad y belleza. Sin embargo, si no tenemos cuidado al adoptar una metáfora, también adoptamos instantáneamente muchas de las creencias que van adscritas a ella.

Cuando nos referimos al talento como una dote incorporada desde el nacimiento y cuando consideramos el talento como la mejor forma de hacer, estamos tratando el talento como una metáfora de las propiedades de la actividad cerebral que se convierten en aptitud.

Es decir, con el talento nos estamos refiriendo a un potencial y a un desempeño, que puede ser heredado, o adquirido mediante aprendizaje. ¿Cómo se logra un alto desempeño?: liderando las aptitudes hacia el logro de un propósito.

Algunos autores, como José Ingenieros en su libro El Hombre Mediocre, plantea una diferenciación entre genio y talento: «Llama genio al hombre que crea nuevas formas de actividad no emprendidas antes por otros, o desarrolla de un modo enteramente propio y personal actividades ya conocidas –o sea, incluye innovación en el sentido de Schumpeter (invento + proceso)-; y, talentoso, al que practica formas de actividad practicadas por otros, pero las desempeña mejor que la mayoría de los que cultivan esas mismas aptitudes».J. Ingenieros propone también arquetipos de hombres capaces de usar su imaginación para concebir ideales que le propongan un futuro por el cual luchar (líderes), o incapaces de aceptar ideas distintas a las que ya han recibido por tradición (como receptor y continuador de la herencia biológica). Estas categorías fueron tomadas y reformuladas décadas después por Ortega y Gasset en su libro La Rebelión de las Masas (construcción de antinomia entre el hombre-masa y el hombre-noble) en el que expresa, “La vida humana, por su naturaleza propia, tiene que estar puesta a algo, a una empresa gloriosa o humilde, a un destino ilustre, o que carece de importancia”.Ambler afirmó: “Según como elegimos responder, en el espacio entre estímulo y respuesta, se reflejará nuestra comprensión del liderazgo”.

Las teorías sobre el liderazgo coinciden en que es primordial para el líder conocerse a sí mismo para convertirse en la persona que realmente quiere ser, pues, “solo aquel que se conoce a sí mismo puede autodirigirse en forma exitosa y por lo tanto estar en capacidad de dirigir a los demás”. Convertirse en líder se asemeja más al proceso de crear una obra artística: El arte de llegar a ser líder es el arte de ser uno mismo.

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“La biología le da un cerebro. La vida lo convierte en una mente.” J. EUGENIDES

 

El filósofo M. Heidegger (1889-1976) llegó a la conclusión de que los humanos requieren de la sensación de la angustia para enfrentarse a la existencia –de igual modo que se necesita el miedo para sobrevivir a un peligro amenazador-.

Según Heidegger, pasamos de un estado de ánimo a otro enredados en una trama de circunstancias y actividades. Con ello, caemos en rutinas que confundimos a menudo con “el sentido de la vida”.

El miedo es una emoción primaria relacionada con un elemento específico (arañas, espacios estrechos, o cualquier otra cosa), la angustia surge frente a un factor indeterminado, pero necesita de un agente desencadenante (el recuerdo de un error, un conflicto sin resolver, etc.).

La neurociencia investiga el nexo entre el desencadenante y la reacción de angustia a través de estudios del condicionamiento de la conducta. Se averigua la forma en que los organismos aprenden a comportarse de maneras determinadas ante un peligro (experimento clásico con ratas en una jaula con un suelo que produce ligeras descargas eléctricas).

Los investigadores han podido rastrear este patrón de reacción hasta los grupos de neuronas que controlan el equilibrio emocional humano, entre ellos, la amígdala. Este área almendrada que se aloja en la base del cerebro, activa el tronco encefálico, el cual produce respuestas de angustia. Aunque en el laboratorio pueden investigarse componentes universales de dicha emoción, su vivencia continúa siendo un enigma.

Algunos contemporáneos están convencidos de que los neurocientíficos, tarde o temprano, descubrirán todo lo que hay que saber sobre la base neuronal de nuestras emociones.

Cuando nos embarga la angustia, se desvanece la sintonía armónica con el mundo. De repente todo se vuelve irrelevante, nuestra posición en la vida se desdibuja y reconocemos su banalidad. La angustia es parte de la conditio humana, enseña la filosofía. La angustia puede resultar de gran utilidad como medio de conocimiento, ya que nos ayuda a ahondar en la comprensión de nuestra circunstancia vital, indica Heidegger.

Si bien algunas angustias se fundan en la carencia de una guía definitiva de nuestra conducta, nos posibilitan enjuiciar la propia vida. Nos concede la oportunidad de conseguir una mejor versión de la vida.

La ciencia proporciona, por así decirlo, un andamiaje a partir de hechos objetivos reproducibles, pero la experiencia inmediata tiene mucho más que ver con las vivencias del edificio cubierto por esos andamios.

Algunos piensan que las imágenes obtenidas por IRMf son como “fotografías” de estados mentales. Sin embargo, éstos van más allá de los patrones de manchas que revela el escáner cerebral. Las emociones se conforman según códigos biológicos y también por el contexto cultural, moral y social. Ninguno de los dos aspectos revela por completo el objeto en cuestión, sino que ambos se complementan.

¿Cómo experimenta un líder su conocimiento de sí mismo, como vive sus emociones, sus sentimientos, sus creencias y las convierte en pautas de conducta?:

M. E. Gerber en su artículo El gran sonido de la palabra liderazgo, relata su experiencia al ver el vídeo de una conferencia global sobre liderazgo y dice “…fui absorbido por la colección más emocionante de palabras, sonidos, música y pasión, de parte tanto de los conferencistas como de la audiencia, la cual parecía estar conformada por miles de personas. Un gran y vibrante acontecimiento de alegría y entusiasmo. Y sí, también de creencia. Creencia en las palabras y en la música. Creencia en los sonidos y en los sentimientos –especialmente en ellos– los cuales sólo se pueden generar cuando miles de personas se reúnen por una misma razón, motivados por un propósito en común; en este caso, en el nombre de dios, de la iglesia y la religión. Todos estos sentimientos eran palpables en el sitio Web y en las caras de los asistentes. El video estaba muy bien editado, con la intención de sacar lo mejor de sí, como lo hace un buen documental o una película. Un auténtico acontecimiento.

Entonces, ¿para qué estoy escribiendo esto? Es el resultado de lo que me pasó mientras veía el video y me imaginaba a mí mismo siendo uno de los conferencistas. Es la acumulación de las impresiones que he cosechado a lo largo de mi vida como conferencista, como autor reconocido, como emprendedor y sí, también como líder. Todas estas impresiones hicieron ebullición en mi cabeza mientras veía La Película sobre liderazgo, sobre la “gran causa”, sobre mover montañas o crear montañas donde todavía no existe ninguna, sobre lo fácil que todo sonaba, sobre lo estáticas que son las palabras.  

En este mismo día, experimenté la gran dificultad de hacer realmente aquello de lo que todos están hablando, lo que todos cantan: el acto de ser un líder. El misterio de ser un líder y el verdadero hecho de ser un líder, lo que me llevó a pensar en cómo, en el mundo actual, existe muy poco liderazgo. Y eso se debe a que no hay audiencia para nosotros.

No, el liderazgo no es un evento, es una acción. Una acción que toma lo mejor de nosotros, hasta el pedazo más pequeño, y la mayoría de las veces, sólo se aprecia después de un hecho concreto, y es percibida por alguien más, no por aquel que lidera. Porque la palabra sólo es tan buena como la acción en la que se mueve. Sí, se mueve. Eso es. Los grandes líderes se mueven constantemente, se mueven siempre hacia delante, y eso es eterno. Es un hecho y es una acción. ¡Lidera!”.